流程绩效管理一般分为以下八个步骤。
(1)通过本企业的流程绩效的表现与业界的基准或本企业制定的目标进行比较，识别改进的机会和优势;
(2)通过业务关键绩效衡量的标准化，在内部和合作伙伴之间建立一套共同的语言，使流程的所有参与者理解业务执行的标准;
(3)协助企业衡量它在多大程度上实现了其在竞争性市场中期望的目标。
(1)绩效指标的设计必须是自上至下的，体现整体的要求。例如，我们在供应链绩效指标设计时可以参照SCOR模型，最高层的绩效指标包括供应链可靠性、供应链响应能力、供应链柔性、供应链成本四个方面。在计划、采购、制造、交付和退货流程中，所有的子流程绩效指标的设计都是与此相关的。
(2)流程绩效指标的设计必须关注可衡量性，并且充分考虑IT的支持。在流程绩效管理中关键是实时性和客观性，只有这样才能及时改进业务中的偏差。由于流程绩效分析需要大量的基础数据，人工收集和分析这些数据，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。
(3)从全流程的角度出发，避免统计口径的差别。比如，采购部认为物料及时到货率是指及时到货的订单占总订单数的比例，但是生产中常常出现由于某些关键物料不能按时到货，仍然无法按计划生产的情况，因此及时到货率需要乘以物料齐套率才能更客观地反映真实情况。
(4)通过反复验证，确保指标的可靠性。流程指标在设定之初往往有考虑不到的地方，如数据不可收集、指标的统计范围不合理、数据的真实性得不到保证等，这就需要我们进行及时的修正。
绩效报告指搜集和传播绩效信息，向利害关系者提供资源如何用于实现项目目标的信息。绩效报告通常应当提供有关范围、进度、成本与质量的信息。有效的绩效报告一般包括十项内容。
(1)当前报告阶段的工作完成情况。罗列出这一阶段已完成的所有工作包或其他工作。
(2)当前报告阶段计划的但没有完成的工作情况。罗列出这一阶段计划好的、但没有完成的所有工作包或其他工作。
(3)进度偏差的根本原因。罗列没有按照进度计划完成的所有工作，识别产生偏差的原因。
(4)对即将完成的里程碑或项目到期日的影响。罗列没有按照进度计划完成所有工作，识别其对即将完成的里程碑或整个进度计划的影响。
(5)对于进度偏差计划的纠正或预防措施。识别所有弥补进度偏差的措施或预防未来产生进度偏差的措施。
(6)当前报告阶段已花费的资金。记录这个阶段所花费的资金。
(7)成本偏差的根本原因。对于任何超支或未花完的资金，识别产生偏差的原因，包括有关人力偏差与材料偏差的信息。
(8)成本偏差对整个预算的或应急资金的影响。说明成本偏差对整个项目预算的影响或是否要增加应急资金。
(9)对于成本偏差计划的纠正或预防措施。识别弥补成本偏差或预防未来进度偏差的所有必需的措施。
(10)当前报告阶段的质量情况。
上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：
(1)组织协调;
(2)工作策划;
(3)执行工作计划;
(4)检查工作效果;
(5)资源提供;
(6)重大问题决策。
有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1—2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。
流程绩效指标的设置一定要遵循以下几大原则：
(1)全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
(2)端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
(3)客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
(4)少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力了，所以，不要贪多。
定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何回报。
大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是考核，而是通过定期、客观分析当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。
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